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导读
一个组织，如果只有靠不普通的人才能做出成绩，那它的管理是失败的。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
有一个特别有意思的现象：大多数企业的老板不是不努力，员工也不是不勤奋，但企业就是上不去，业务就是做不大。问题到底出在哪里？
今天我想换一个角度，跟大家讲讲，为什么我们绝大多数团队最后都是停在平庸的那一段，跨不过去。
这里面有四件事情，我认为是真正的底层逻辑。你把这四件事情想透了，再回头看自己的企业，可能会有完全不一样的感受。
组织到底为什么存在
先说第一件事情，组织到底为什么存在。
这个问题听起来很哲学，但其实非常实在。你随便问一个老板，你的公司为什么存在？他会跟你讲一堆，讲使命，讲愿景，讲战略。但德鲁克的回答只有一句话：组织存在的目的，是放大人的长处，让平凡的人做出不平凡的事情。
可你看我们现在很多企业怎么做管理？做绩效考核，把员工的弱点一条一条列出来，让他改；做培训，针对短板设计课程，让他补。我们整个的思维方式，是修补型的思维。我们假设，一个理想的员工应该是没有短板的，所有方面都是均衡的。
但德鲁克告诉你，这是错的，根本上就是错的。
因为人不是机器零件，你不可能把一个人打磨成圆的。每一个人都是带着棱角进入组织的，他有长处，也有短处，长处和短处往往还是一体两面。你试图磨掉他的短处，你同时也就磨掉了他的长处。最后你得到的，是一支没有特点、没有锋芒、没有创造力的队伍。
所以真正高明的管理者，他从来不问"你不会什么"，他只问"你会什么"。然后围绕你会的东西，给你一个位置，让你的长处变成组织的产出。这才叫组织的效能。这件事情，绝大多数管理者是反着来做的。
关于冲突
第二件事情，关于冲突。
我们中国人讲究和气，讲究一团和气，讲究不得罪人。所以在很多企业里头，你会看到一种奇怪的现象：开会的时候大家都笑眯眯的，谁也不反对谁，决议很顺利就通过了，但是这个决议执行不下去，做出来的事情没有质量，关键的战役一打就输。
为什么？因为这种和气是表面的和气，是回避冲突的和气，不是建立在贡献之上的和气。
德鲁克讲过一个很重要的概念，叫做建立在贡献之上的关系。组织里的人际关系，不应该建立在彼此的好感之上，而应该建立在专业贡献之上。我尊重你，不是因为你跟我关系好，而是因为你的工作是有价值的，你的产出是值得我尊重的。这种尊重才是真正可靠的尊重。
那么由此衍生出一个判断：在一个真正高效的组织里，冲突不但不应该被压制，反而应该被鼓励。
但是注意，冲突要指向事情，不能指向人。
什么叫指向事情？就是我们争的是这件事情怎么做最对，怎么做对组织最好，怎么做对客户最有价值。我们可以争得面红耳赤，但是争完之后，关系不变。什么叫指向人？就是你在表达的过程中夹带私货，攻击对方的人格，把专业讨论变成情绪发泄。这种东西要不得。
一个组织能不能进化，很大程度上就看它有没有这种建设性的冲突。没有冲突的组织，看上去和谐，本质上是僵死的。它没有自我纠错的能力，时间一长，必然走向衰败。
关于控制
第三件事情，关于控制。
讲到这里，我必须澄清一个被严重误读的概念，就是目标管理，也就是 MBO。
股票在线官方配资现在很多企业讲 MBO，讲到最后变成了什么？变成了 KPI 考核，变成了排名打分，股票配资，多空杠杆，证券炒股配资，交易平台变成了管理者拿着一张表格盯着员工的每一个动作。这跟德鲁克的原意，差了十万八千里。
德鲁克讲目标管理，他的核心词不是目标，是自我控制。Management by Objectives and Self-Control，完整的提法是这个。我们中文翻译的时候，把后半句省略掉了，结果整个意思就走样了。
什么叫自我控制？就是当一个员工清楚地知道组织的方向在哪里，清楚地知道什么是好的产出，清楚地知道他这个岗位对整体的贡献在哪里，他就不需要别人来盯他。他自己就会判断，此时此刻我应该做什么，怎么做对组织最有利。
所以你看，控制的最高境界，是不需要控制。
那为什么我们看到的现实是反过来的？管理者一天到晚在盯、在跟、在催？因为目标根本就没有讲清楚，共识根本就没有建立起来。员工不知道方向，所以只能等指令；管理者不信任员工，所以只能事事过问。两边都很累，组织效率却很低。
这个问题的根子不在员工，不在管理者，在组织的目标共识没有真正建立。德鲁克让我们花心思的地方，是在前端的目标对齐，而不是在后端的考核监督。这个顺序一颠倒，整个管理就走偏了。
系统能力
第四件事情，也是我认为最深的一件事情，关于系统能力。
德鲁克讲管理的本质，落到最后是什么？是把个人的能力，变成组织的能力。
我见过很多企业，做得很好，业绩很漂亮，但你仔细一看，整个业务全靠几个明星员工撑着。这几个人一走，业务立马塌方。这种企业，看上去强大，本质上是脆弱的。
为什么？因为它的能力没有沉淀下来，没有变成组织的资产。它的能力还停留在个人身上，是人在掌握能力，而不是组织在掌握能力。
真正强大的组织，它做的事情正好相反。它会把每一个优秀员工身上的经验、方法、判断力，全部抽离出来，沉淀成可以传承、可以复制的东西。流程也好，标准也好，知识库也好，培训体系也好，本质上都是在做这件事情：把个人的能力组织化。
这是一项非常艰难的工作。因为它要求一个组织有耐心，肯花时间，愿意为短期看不到回报的事情投入资源。绝大多数老板做不到这一点，他们更愿意去抢市场、抢资源、抢人才，不愿意花心思建系统。
但是历史告诉我们，真正活下来的、活得久的企业，都是建系统的企业。资源会枯竭，明星员工会离开，市场会变化，只有一个组织把能力变成了系统，它才有不断再生的可能。
德鲁克有一句话讲得特别深：管理是要让普通人做出不普通的事情。这句话的关键不在不普通的事情，而在普通人。一个组织，如果只有靠不普通的人才能做出成绩，那它的管理是失败的。真正成功的管理，是让最普通的人进入这个系统之后，也能做出超出他个人能力的事情。
这才是组织效能的真正含义。
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我们这些年看到太多企业，从平庸走不出去，不是因为老板不聪明，也不是因为员工不努力，而是因为大家在管理这件事情上，思路从一开始就走偏了。我们想着怎么去考核，怎么去控制，怎么去补短板，怎么去搞和谐，唯独没有想清楚一件事情：组织到底为什么存在？
德鲁克给的答案，到今天为止依然没有过时。组织是放大人的长处的，组织是用建设性的冲突来进化的，组织是用目标共识来代替监督的，组织是用系统能力来构筑护城河的。
这四件事情看上去朴素，做起来却需要坚持。但是一个真正想做大、做久的企业，绕不开这四件事情。
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务
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